瀟然博士：1959年出生于北京，在美國生活了10年，并在2000年前回到中國在上海工作和生活。擁有清華大學機械工程博士學位，紐約州立大學管理碩士學位，幾十項涉及公司治理、資本運作、財務、精益生產及制造技術方面中外學府和機構的專業培訓證書，二十余篇論文及多項中外專利。兼任華東大學、河南科技大學機械學院兼職教授，研究生導師。在25年的職業生涯中先后服務于多家大中型中外企業并擔任過各種跨越技術和管理的高級職務。2007年初，在美國泰悉爾集團唯一全資所有者、CEO杰
•泰悉爾（Jay Tut-hill）及其國際總裁喬治•金肯斯（George Jenkins） 的盛情邀請下，瀟然加入泰悉爾集團，成為泰悉爾大中國區集團總裁。

“儒商”與“商儒”
記得曾看過一篇瀟然博士的報道，他們形容瀟然博士為“儒商”。于是我們的話題就從這里開始。“瀟
總，許多人都戲稱您為‘儒商’，您覺得這個稱呼是否合適？”瀟總笑著答道：“我和其他大企業公司的老總是不一樣，如果你見到我本人，肯定會覺得我更像個書生而不像一個企業的老總。要是讓我說‘儒商’這個稱呼是否適合我，我倒是覺得‘商儒’更加適合自己。因為我首先是一個學者，我把自己從事的工作當學問來做，把對于人文、歷史以及文化比較研究的‘業余愛好’用到企業。這些‘業余愛好’對我的管理是非常有用的。”

文化差異與職業化
瀟然博士從1989年到1999年在美國的10年時間里，先后供職于美國多家公司，擔任技術總監以及高級
管理工作，并取得了驕人的業績。2006年，他因成功組織領導上海音樂廳頂升平移、世界和中國第一個由計算機和液壓系統控制的巨型體育場滑移屋蓋及磁懸浮列車軌道梁架設等多項重大工程而聞名中外。在領導美國實用動力中國集團的7年內，使銷售和出口業績從不足兩千萬元成長到上十億元，使中國團隊的業績從亞洲第五升到亞洲第一，讓集團CEO在總部掛起了中國國旗，以示敬意，也使自己成為實用動力近百年歷史上第一位進入集團領導層的中國人。同時，他還因強調企業文化建設和企業對社會的人文價值而獲得了由上海市政府頒發給杰出外籍人事的白玉蘭杰出貢獻獎。

       談到西方企業對員工的管理和中國企業對員工的管理有什么區別的時候，瀟然博士用“文化差異造成理念上的不同”來形容。他說，“從技術理念上來說，國內企業往往是產品設計師的綜合地位要高于制造工程師（工藝工程師），而國外往往相反，一般制造工程師（工藝工程師）的地位至少也是和設計工程師平級的。因為國外的機械制造企業在產品研發出來之后比較在意產品制造的工藝和產品開發后的可制造性。另外，從管理理念上來說，國內和國外也有不同。在國內機械制造企業有解決不了的難題往往依靠企業內的‘老法師’，他們出馬來解決困難問題。而國外是將每個工藝流程化，每個工藝過程都有詳細的說明和專用工具，只要上崗之前培訓一段時間，誰都可以在相應的工位上完成工作，這就是所謂的‘職業化’。同時，在公司中參雜人情這個因素也比較少，不會因為和某個人的關系而影響到工作的對錯，在工作中有錯誤都會及時指出。他們在公司里就會把自己認為是一個職業人，這可能就是我們
常說的‘職業化’。”

企業文化——企業發展的助推器
在泰悉爾中國公司有這樣一個慣例，進入泰悉爾公司后的每一位員工都要參加瀟然博士的企業文化培
訓，其中特別強調“有知覺，有反映，心存感激”。當我們問到瀟總在泰悉爾中國公司著力構建的是怎樣一種企業文化的時候，瀟總這樣答到，我們所構建的企業文化就是要求員工做到有知覺，有反映，看到別人的長處要贊揚，遇到自己不同意的地方要講出來，不要藏在心里，在得到別人的幫助后要表示感謝，做錯了事要表示抱歉。瀟總給我們舉了這樣一個例子，一次他到一個即將被收購的企業考察，看到這個企業的員工在原單位被收購前夕沒有一點兒失落和不高興的反映，就好像和自己一點兒關系都沒有，對于公司這樣的變故沒有一點兒反映。瀟總說，“我想這樣沒有凝聚力的團隊不渙散才怪。所以我們要求所有的員工要通過有知覺，有反映的工作方式，人人心存感激，凝聚在一起，將自己真正看成是公司的一個組成體。為了消除我和員工的距離感，我們的員工都可以直呼我的英文名‘Raymond’，我也

會經常給同事發發問候的短信和郵件。一個公司良好的工作環境是靠這個企業的企業文化所決定的，企業的不斷發展是靠員工在良好的環境和更大的發展空間下不斷推動前進的。”

尾聲
采訪的最后，瀟然博士談到泰悉爾中國2008年的發展計劃，泰悉爾中國在中國市場的發展已經做好了規
劃，并且已經在逐步實施了。由于目前泰悉爾集團運作的問題，在國內接到的訂單由于地域距離等問題的限制，從交貨期和售后服務來說都還不能跟上腳步，所以泰悉爾集團在中國已經開始了生產基地的建設。為下一步更好地服務國內市場打下基礎。通過上面的采訪，大家有理由相信在這樣一位具有“儒雅學者”之風的將帥帶領之下，泰悉爾中國一定會創造出一片新的天空的。