瀟然簡歷
瀟然博士，美籍華人，美國泰悉爾(中國)集團總裁，清華大學機械工程博士，紐約州立大學管理碩士，任東華大學、河南科技大學機械學院兼職教授堯研究生導師。 1989~1999 年在美國工作十年, 先后出任美國多家著名公司副總裁堯總工程師堯中國經營總監等高級職位，并于 2000 年前回到中國,出任美國實用動力(上海)有限公司總經理兼總工程師。

2006 年，他因成功組織領導上海音樂廳頂升平移、中國也是世界上第一個由計算機和液壓系統控制的南通體育場巨型滑移屋蓋， 及磁懸浮列車軌道架設等多項重大工程而聞名中外。他在領導美國實用動力中國集團的7 年內，使銷售和出口業績從不足2 千萬元成長到上10 多億元，使中國團隊的業績從亞洲第五升到亞洲第一,讓集團 CEO 在總部掛起了中國國旗，以示敬意， 也使自己成為實用動力近百年歷史上第一位進入集團領導層的中國人同時。他還因強調企業文化建設和企業對社會的人文價值而獲得了由上海市政府頒發給杰出外籍人士的白玉蘭杰出貢獻獎。

美國Tuthill集團簡介

美國Tuthill集團是一家擁有百年歷史的家族型企業和跨國集團，業務范圍涵蓋真空系統和風機、介質泵、流體聯接件、控制、聯動件、塑料、燃油輸送系統和交通技術等。 大家熟悉的凱尼(Kinney)真空泵、M-D 風機、Coppus 及 Murray 汽輪機、GlobalGear 齒輪泵、Reyco Granning 汽車空氣懸浮系統、Fill-Rite 手泵和FPP 流量表、Cablecraft 拉伸軟軸、Hansen 和 Gromelle 聯接器都屬于泰悉爾集團旗下的產品和品牌。


泰悉爾，一個源于美國的機械制造工業的百年品牌。泰悉爾中國集團，一個創立于2003 年的泰悉爾集團下屬子公司。 當老革命碰上生力軍，會撞出怎樣的火花?當西方的思維方式遇到中國特色的市場環境，又會發生哪些引人深思的故事?今天，我們就請美國泰悉爾中國集團總裁瀟然博士來為我們揭開這一切。

　　“全球化的戰略，本土化的運作”，這是泰悉爾集團對中國市場的承諾，可是在泰悉爾進入中國的最初7-8 年，這句話的踐行卻并沒有預期的那么順利。之所以這么說，是因為泰悉爾雖然從1999年就進入了中國， 但是當時的管理者中沒有人了解中國，面對中國這個完全不同的市場環境，他們仍然沿用了北美人的思維方式和管理方法，“本土化的運作”沒能順利地開展起來，所以兩千萬美元的投入換來的回報遠遠低于他們的預期。 CEO和全球總裁也漸漸意識到或許是他們進入中國的方式有問題。 泰悉爾采取的是一種放手經營的方式，下屬的子公司各自為戰到中國找機會，彼此之間沒有合作，無論是從實力還是業務資源來說，都沒能發揮泰悉爾集團的整體優勢，更為關鍵的是他們沒有一個完整的中國戰略和理念。 最終，他們意識到資源整合的必要性，也認識到本土化運作是泰悉爾中國唯一的成功之路，所以他們開始嘗試著尋找一位懂得中國國情和市場環境，兼具中西方文化背景和外企管理經驗的Mr.China，于是通過獵頭公司他們找到了時任美國實用動力中國區總裁的瀟然先生。

　　瀟然，成長于中國的傳統文化中，擁有20年外企管理經驗，領導過7 家美國公司，其中有4 家是上市公司有3家是家族企業，中西方文化的交融在他身上得到了完美的展現，再加上其豐富的外企管理經驗和嚴謹務實的學者氣質，讓美國泰悉爾集團唯一全資所有者、CEO 杰·泰悉爾(Jay Tuthill)及其國際總裁喬治·金肯斯(GeorgeJenkins) 先生一下子就達成了共識院 這就是我們所要尋找的 Mr.China。 于是在這兩位的盛情邀請下， 瀟然于2007年初加入了泰悉爾集團，成為泰悉爾大中國區集團總裁，負責全面統領泰悉爾中國事務。

探索之路－－融貫東西文化 實行本土運作

　　雖然同樣是外企，但泰悉爾作為一個擁有百年歷史的家族企業，與上市公司相比，還是存在很多的不同之處，企業的經營模式、組織模式、管理模式、企業文化、工作氛圍都有其各自的特點，完全照搬國外的那一套必然行不通，多年的外企管理經驗也只能作為參考。無論是對于泰悉爾還是對于瀟然來說，眼前都是一條陌生的路，沒有現成的教科書和指南針，需要自己去摸索創新，這時候助益最大的或許正是瀟然曾經接受的中西方文化的熏陶，兩種文化的交融凝結成一種獨特的思維方式 －－既講究中國人的中庸的為人處世之道，又追求西方人的嚴謹務實的經商之法，而喜愛思考和總結經驗的瀟然將這一點發揮到了極致。在他加入泰悉爾集團后，對泰悉爾在中國的戰略進行了大幅調整，深入分析了過去幾年所遇到的問題，一一找出其對應的解決方法，并通過一系列的資本運作和企業整頓幫助泰悉爾中國迅速扭虧為盈。 2008 年第一季度，泰悉爾中國的業務突飛猛進長了超過80%，雖然隨即遇到了全球經濟危機，但泰悉爾中國經受住了這個嚴峻的考驗，2008 年全年仍然保持了 18%的增長速度，發展逐步走上正軌，整體發展形勢也越來越好。

　　那么，瀟然究竟采用了哪些秘密武器呢?“其實我并沒有采取什么特殊的戰略方法，只是因人因事因條件適當調整了既有的方法和戰略”， 瀟然說院“上市公司的特點是快節奏， 工作起來非常有競爭性和侵略性。 與之相反，家族企業的作風則更加嚴謹務實，做事不緊不慢，但有時又偏于保守缺乏競爭性和發展動力。 針對泰悉爾的特點，我們也一直在根據客戶的實際需求和產品特點，結合中國的文化和習慣去適當設計、調整我們的組織管理方式和激勵方式”。 顯然，這一招很是奏效，原先分散的力量和資源得到良好的整合，也取得了不錯的市場反響，泰悉爾的集團優勢和品牌競爭力得到全面彰顯。

發展之路－－技術影響世界 務實才是王道

 　　泰悉爾人曾喊出“我們的技術影響世界浴”的豪情狀語，并作出“我們決不降低要求”的承諾，這樣的豪邁源自泰悉爾先進的技術力量。“我們希望能夠以技術為導向，靠優質的產品來贏得客戶”。

　　“GE 曾經有一句沿用了 20 多年的口號(GE 帶來美好生活)，我們也希望能夠做到這一點。 泰悉爾涉及的領域很廣，產品涉及到我們生活的很多方面，可能很多時候我們只能直接影響到終端客戶的生活，但是我們希望通過這些客戶影響他們身邊的朋友、 親人、鄰居甚至陌生人，讓泰悉爾的技術蔓延到世界的每一個角落”。創新之路－－老革命遇到新問題 百年企業的新動力“所有的企業都面臨著一個創新和發展的問題。對于泰悉爾集團來說，想要繼續打破中國人'富不過三代'的說法還有很多亟待解決的問題。 而對于泰悉爾中國集團來說，創新更是其根本的生存之道”瀟然如是說。“創新可以體現在很多方面，不僅僅是指產品和技術創新，企業的經營和管理模式一樣需要不斷地創新。我國對待引進技術的原則是'一用、二學、三改、四創'，企業的創新也一樣要遵循這個基本規。”

　　如今， 建于1892年的泰悉爾集團已經正在其第四代傳人的領導下實施它的全球發展戰略，但作為一個百年家族企業，它必然會或早或晚地遇到一個發展的瓶頸期，現有的企業文化如何支撐它繼續走下去，又有哪些方面需要改善和提高呢?

　　“我覺得您提的這個問題很好， 我希望我們泰悉爾集團的CEO也能夠聽到這個問題。在最近一段時間內，泰悉爾中國的發展速度慢了許多，我認為這是由多方面的原因造成的。除了金融危機這個客觀原因外，還有一個最重要的主觀原因，那就是與上市公司相比，泰悉爾的內部和外部的競爭壓力較小，員工的危機感不夠強，斗志不夠昂揚。 所以，我在泰悉爾中國的四個發展愿景里提到過一點china first(中國第一)。 我希望，在全球經濟中中國是最有活力的曰在泰悉爾集團中，泰悉爾中國是最有活力的。我希望讓這個最有活力的泰悉爾中國成為整個泰悉爾集團的內在刺激和發展動力，讓它在一種相對和緩的運行中產生危機感，推動和引導它順利度過發展的瓶頸期，展現新的活力”。這種高瞻遠矚不僅是瀟然個人的遠見卓識，也是泰悉爾集團繼續發展下去所必須具備的能力。

　　“我們希望泰悉爾中國做得非常優秀，抓住中國目前快速發展的絕好機遇”，對泰悉爾中國，瀟然不僅付出了諸多心血，也寄予了殷殷厚望。當提到他所領導的泰悉爾中國團隊時，他更是充滿了自豪和期待，“我們泰悉爾中國團隊不僅繼承了泰悉爾穩妥扎實的傳統理念，同時我們不畏挑戰，我們要快速前行趕上時代發展的步伐。 我認為，只有將二者有機地結合起來，在傳統價值理念的指導下，在創新方法觀念的推動下，泰悉爾集團才能發展得更好”。