泰悉爾（中國）集團是一家總部位于美國芝加哥、擁有118年歷史的家族企業和跨國集團，業務范圍涵蓋真空系統和風機系統、泵業集團、控制集團、聯動件集團、輸送系統及交通技術集團等六大系統集團。泰悉爾集團目前在全球擁有 28 家工廠，分支機構遍布美國、加拿大、阿根廷、英國、法國、德國、中國、印度、新加坡、澳大利亞等國家，產品廣泛應用于石油石化、環保、新能源、醫療衛生、電力、造船、汽車等行業。

早在1999年，泰悉爾就正式進入中國市場。當時以“塔海爾”為中國市場名稱，一直處于低位徘徊，直到2007 年5月瀟然博士出任泰悉爾大中國區總裁兼泰悉爾上海代表處首席代表，為集團重整和實施新的中國發展戰略帶來了新契機。關于瀟然博士哲人般的思維方式、藝術化的經營思想、成績卓然的管理效果，在 5 年前我刊采訪時任美國實用動力（中國）集團公司總裁的他時就給我們留下了深刻印象。再次回訪作為上海市白玉蘭獎獲得者的他，依然儒雅，親切和善，又一次讓人看到他不同凡響的為人處事風范。瀟然博士上任后，通過大刀闊斧的改革，已經帶領他的團隊進入穩健發展的新階段。

上任伊始，瀟然博士通過大量調查研究，發現“塔海爾”這一中國音譯不僅拗口，而且在中國市場沒有相應的知名度。而實際上，這家歷經百年的家族公司已經發展到第四代傳人，其長盛不衰的秘訣來自于產品獨有的品質。“我們的產品不是大宗消費品，一般消費者對我們的產品是很難了解的。但是，產品的應用領域非常廣泛，涉及很多行業，而且又是眾多項目中必不可少的關鍵部件。這決定了我們產品在工業領域的通用性和專屬性。”如何把產品推向中國市場？他認為：“孔子說，名正則言順。我們首先開始了有獎征名活動。”通過幾輪征集和表決，瀟然博士翻譯的“泰悉爾”最終當選。“泰，即泰然自若，悉爾，即知悉。我們只有在了解和熟悉市場的情況下，才能做出正確的決策。”同時，在瀟然博士的主持下，公司過去單調乏味，以企業自我為中心、以產品及參數介紹為主的宣傳冊也煥然一新。重新修訂的宣傳冊注重以客戶為中心、以市場應用和企業形象為重點，配合一些重點工程項目圖片，外行人也能從這些形象生動的圖片中了解公司產品的優勢所在。“比如，奧運火炬就是利用我們公司的真空系統進行測試和研發的。火炬傳遞到珠穆朗瑪峰時，在低溫、缺氧等情況下，怎么能夠使火炬不熄滅，我們的設備起了決定性的作用。這樣的宣傳冊，不管客戶懂不懂技術，馬上就能給客戶一種吸引力。這比單單看產品資料、數據等有意思得多。”通過這些工作，泰悉爾“匯集百年資源，服務中國市場”的企業新形象便鮮明地展現在客戶面前。


集團公司 CEO Jay Tuthill

2007年到2009 年，對于瀟然博士注定是不平凡的兩年。在這以前，泰悉爾積重難返，企業在中國用了近十年時間，鋪了很大的攤子，錢卻沒有賺到。企業在市場定位、人事管理、實際操作等方面都面臨一系列亟待解決的問題。臨危授命，瀟然博士在集團總部的支持下，毅然進行了大刀闊斧的改革，參與決策或直接主持了多項重大資本運作項目，關閉了產品市場不好的北京公司，出售了與日本百世德合資的設在宜興的風機制造企業的股權和風機制造技術知識產權，轉讓了多年前收購的上海真空泵廠的大量資產，轉移了上海市中心的代表處，開除了一些假公濟私的公司蛀蟲，勸退了一些碌碌無為、混事度日的人，同時留住和提拔了一些真正做事的人，招聘了一批公司急需的有志之士。兩年間，公司一共流出140多名員工，同時也招聘了140多名新員工。這一出一進，其中包含了多少人際艱難、管理藝術、用人技巧和未知風險。同時，對企業的人力資源政策進行了調整。“只要我們的改革是符合絕大多數人利益的，就是正義的，就會成功。同時，不適合在企業繼續留下去的員工不一定是他們不好，只是在一定條件下與企業不適應，選擇離開對大家都有好處。在處理這些問題時，我們堅持以人為本，確保所有操作都完全符合勞動法規定，還要給人留足面子。”事實正是如此，公司的人力資源改革不僅為公司添加了活力，企業還獲得了地方政府頒發的“和諧企業”銅匾獎勵。

經過改革后的泰悉爾，由于在金融危機到來前就把低附加值和不符合市場定位的資產都處理了，進行了瘦身，“藏好糧食，準備過冬”，良好的現金環境和資產環境，加上人事方面的調整，泰悉爾得以輕裝前進，2008年銷售額同比增加了18%，2009 年銷售額同比更增長了29%，成為金融危機重壓下獨善其身的典范。

談到進行這次改革的體會時，瀟然博士說：“我來公司的第一天，就給員工和經銷商講，希望他們不要以為新來的總裁是沒經驗和對未來沒有規劃的。對我來說，經營企業的每一步都是周密規劃好的。”兩年多來，這種承諾都在一步步兌現和落實。瀟然博士制定的四條公司戰略第一條不是贏利，而是建立令人尊敬、讓人喜歡的明智企業。他說：“我們在公司要推廣一種叫做明智企業的理念，因為如果一個企業不明智，企業里面的人也會不明智，這個企業就真的沒有前途了。建設一個讓人開心工作的明智企業，是我們始終努力的方向。”在此基礎上，為了打造和培養明智企業、明智員工，公司從傳統的官本位企業轉變為人本位和客戶價值鏈本位的企業。同時，公司對于最寶貴的人力資源，制訂了更多的培訓計劃。“我們公司規模雖然不是很大，但它是一家集團公司。我們有六條不同的產品線，每一條產品線都處于不同的發展階段，不同階段采用的管理理念、方法和系統都不同，這對于希望通過學習來提升自身素質的員工是一個極好的學習機會和發展平臺。”最后，瀟然博士表示：“經過兩年多的改革和資源整合，我們可以說現在回到了一個新的起點，企業攤子雖然小了，但是更健康了。現在公司遠沒達到我的理想狀態，但是，堅冰已經打破，平臺已經搭建好。目前我們的產品 60% -70% 依靠進口，未來幾年，我們希望產品能夠達到80% 的國產化。中國的發展實在是太快了。我們將抓住這一發展機遇，決戰中國市場。