化學行業是本輪經濟危機中受沖擊最大的行業之一。身為全球化學行業領軍企業的陶氏化學公司，目前只啟動了其全球產能的90%。而在形勢最為嚴峻的去年12月，陶氏一度只啟動了其全球產能的44%。
　　
年初，陶氏宣布，在全球裁減約5000個全職工作崗位，關閉高成本地區的20家生產設施，出售若干非戰略性業務。此次裁員將使陶氏的全球員工總數減少約11%。一系列縮減成本的措施，使陶氏在財務上得到了回報。
　　
當外界驚嘆于陶氏應對危機的速度之快、魄力之大，陶氏全球高級副總裁麥健銘卻說：“戰略轉型及隨之而來的運營模式調整，才是陶氏在經濟危機下實現盈利的關鍵。”而本次戰略轉型嚴格說來與經濟危機毫無關系，因為早在五年前，戰略轉型已寫入陶氏公司的規劃之中。
　　
麥健銘所謂的戰略轉型及運營模式調整，是陶氏一系列應對危機的舉措中最引人矚目的一項。年初，陶氏宣布將從高度集中和標準化的模式，轉型成由一個精簡的公司中心、一個共享的業務服務集團和三種業務運營模式組成的新型架構，最終目標是將陶氏轉變為一家利潤增長型企業。
　　
調整后的三大業務運營模式，分別為合資公司模式、功能性產品模式和市場導向型產品模式。
　　
第一種模式主要針對基礎塑料和基礎化學品等大宗化學產品。此前，陶氏在全球自建并擁有制造設備，投入成本很高。現在，陶氏將與當地的大型化工企業合資投產。比如，在中國，陶氏正與神華集團就煤化工項目的合作進行可行性研究。在泰國、馬來西亞、科威特等國，類似的合資企業還有很多。這種模式的挑戰在于，各國的企業文化、管理體系、人力資源體系、薪資體系都不同，因此得根據各國的不同情況去協調適應。
　　
第二種模式針對功能性產品。在這種模式中，陶氏向合資企業購買原材料，將其改造成附加值更高的產品。
　　
第三種模式針對那些對市場敏感、更新換代速度快的產品。比如陶氏的水處理業務和膜業務，這類業務完全靠技術推動，就像計算機芯片技術一樣，每隔兩三年甚至半年，技術就會翻新一次，因此更需要及時聽取客戶的意見反饋，快速決策、快速跟進。
　　
目前，這三大業務運營模式正在全球積極實施，以適應低迷且不斷變化的市場。
　　
與中石化等專注于上游基礎化學品的國有企業不同，陶氏在中國更專注于服務終端市場的下游化學產品。在水處理、個人護理、運輸、建筑等領域，陶氏的產品占據絕對的市場優勢。2008年，陶氏在大中華區的銷售額達到33億美元，居在華化學公司之前列。